«Правильно определим цели, взвесим возможности и будем идти вперёд»
Интервью с новоназначенным директором школы при Андреевском монастыре Владимиром Львовичем Ковшовым
— Владимир Львович, Вы недавно назначены директором школы при Андреевском монастыре. Удалось ли Вам уже войти в курс дел? Какие у Вас впечатления?
— Вникнуть в содержание системы образования школы при Андреевском монастыре мне ещё предстоит. В период летних каникул, когда состоялось моё назначение, у меня не было возможности увидеть детей, учителей, в полной мере наблюдать ежедневную живую жизнь школы, потому что все находятся в заслуженном отпуске и на отдыхе. Поэтому делать какие-то выводы преждевременно. Конечно, первое впечатление от знакомства с местом, где расположена школа, у меня самое лучшее.
Синодальная библиотека, другие учреждения Русской Церкви, Воробьёвы горы и Москва-река — всё это создаёт некое особое пространство и культурный ландшафт, являющиеся, на мой взгляд, особым пространством для обучения и воспитания наших детей. Был рад видеть на сайте отражение основных событий школьной жизни, радостные лица детей, окружённых заботой и любовью родителей, учителей и духовенства.
Я с глубокой ответственностью воспринимаю это назначение. Ничего не происходит без воли Божией, и мы все призваны её исполнять. Как историк, не могу не напомнить, что история Андреевского монастыря уходит в древние времена нашего государства и Москвы как столицы. Монастырь с самого начала создавался как училищный, где жили образованные монахи. Обитель даже предшествовала знаменитой Славяно-греко-латинской Академии, которая явилась первым высшим учебным заведением в России. Создание Академии относится к 1687 году, а это было время начала правления Петра Великого. Новейшая история образовательной школы при Андреевском монастыре насчитывает почти 30 лет.
— У Вас большой опыт руководства школами, насколько он применим по отношению к школе при Андреевском монастыре?
— Действительно, Московскому образованию я служу с 1982 года. Закончил Московский государственный педагогический институт, исторический факультет. Прошёл все ступени: от учителя истории и обществознания до заместителя директора по учебной работе и, собственно говоря, директора школы. Думаю, что общепедагогический стаж, составляющий более 30 лет, в том числе 20 лет в должности руководителя, может быть неплохим подспорьем.
Кроме того, мне посчастливилось 35 лет назад, в 1991 году, участвовать вместе с ныне покойным отцом Дмитрием Смирновым, в качестве директора 210-й школы, в создании одной из первых православных гимназий в России — гимназии «Свет». В школе тогда читали лекции известные богословы: отец Валентин Асмус, епископ Американской Православной Церкви владыка Василий (Родзянко), покойный ныне протоиерей Глеб Каледа. Ещё тогда мы ввели основы православной веры в число обязательных дисциплин, которые изучали наши дети в 5 классе. Кроме того, работая директором школы № 2048, правопреемником 105 и 592 школ, ныне вошедших в состав Романовской школы, в конце 2000-х и в середине 2010-х годов, я также ввёл этот предмет в число обязательных.
Так сложилась моя жизнь и судьба, что мне представилась возможность преподавать русскую литературу с 2004 по 2007 год в православной школе при Свято-Троицком храме в городе Торонто (Канада). В течение всей своей жизни и профессиональной деятельности я был прямо или косвенно связан с православным воспитанием и образованием. Но накопленного опыта никогда не бывает достаточно, поэтому надо продолжать учиться. Авторитет учителя, как мне кажется, зарабатывается не только наличием большого педагогического стажа и результатами деятельности, но и способностью подтверждать его ежедневно. Я бы хотел завершить ответ на этот вопрос известной цитатой Александра Сергеевича Пушкина:
«О сколько нам открытий чудных
Готовят просвещенья дух,
И опыт, сын ошибок трудных,
И гений, парадоксов друг».
Под гением мы понимаем благословенный Господом дух творчества, который верой и трудами передаётся учителям, воспитателям, родителям, а главное — детям. И этот процесс немыслим без коллективного творчества педагогического коллектива, скреплённого общими ценностями и ответственностью перед Богом, родителями и детьми. Это базис для осуществления тех задач, которые стоят перед школой.
— Какие приоритеты Вы ставите в своей работе на новом месте?
— Есть несколько основных моментов, которые я бы хотел обозначить в качестве приоритетных.
Первый приоритет — это, пожалуй, безопасность и здоровье наших детей, наших школьников. Безопасность в данном случае имеет психологическую, информационную и, конечно, духовную составляющую. Здоровье детей, несомненно, имеет значение.
Второй приоритет — это убедительно подтверждённый высокий уровень школы — и как в отношении собственной самооценки, оценок детского и педагогического коллективов, так и в глазах городского социума, учредителя и, прежде всего, родительской общественности. Управляемый через наместника, досточтимого игумена Дионисия, Святейшим Патриархом Московским и всея Руси Кириллом Андреевский монастырь и Синодальная библиотека, являющиеся учредителями образовательной организации, предполагают этот уровень.
Родительская общественность видится мне не просто «заказчиком образовательных услуг», но и соустроителем и участником образовательного процесса. Кроме того, солидность школы включает как материально-техническое оснащение, так и растущий в своих творческих поисках профессиональный педагогический коллектив. Солидность предполагает результативность и авторитет школы как среди организаций православного образования, так и среди городских школ. Авторитет школы при Андреевском монастыре должен соответствовать её высокому статусу.
Следующий приоритет — надёжность. Это результативность образовательных результатов — различных форм контроля и итоговых аттестаций, государственной итоговой аттестации, участие и результативность наших детей в различных олимпиадах и, в частности, во Всероссийской олимпиаде школьников.
Не менее приоритетны результаты, связанные с воспитанием, которые трудно измерить какими-то количественными критериями. Но они не менее важны — и особенно в глазах родителей, ведь они доверили нашей организации воспитание детей в вере. Они должны быть уверены в надёжности и правильности своих решений.
Следующим приоритетом следует назвать открытость образовательной организации — прежде всего как к взаимодействию с родительской общественностью, а также и с учредителями. Это своевременное и актуальное размещение информации на сайте образовательной организации, прямое общение с родителями, детьми и учителями, то есть диалог, основанный на безусловном взаимном доверии. Это и программа развития, и её актуализированные результаты, и ответственность за эффективность использования государственной субсидии. Это и полная широкая информированность всех участников образовательного процесса, прежде всего родителей, детей, само собой, учредителя — о тех процессах и проблемах, которые неизбежно могут возникать в образовательной организации.
Среди приоритетов, связанных с непосредственным процессом воспитания и образования, я бы отметил академизм. Академизм в преподавании учебных предметов, в содержании основных образовательных программ. Также я хотел бы отметить традиционность и просвещённый консерватизм в построении учебно-воспитательного процесса, соборность в принятии стратегических управленческих решений. Творчество и развитие, нацеленность на постоянный поиск эффективных методов обучения и воспитания я бы тоже отнёс к тем приоритетам, которыми следует руководствоваться в выборе стратегии развития школы.
— Не секрет, что смена директора в частной школе всегда вызывает беспокойство и среди родителей, и среди педагогического состава. С чем это может быть связано и как, на Ваш взгляд, преодолеть этот вызов?
— Смена руководителя действительно почти всегда вызывает беспокойство как среди педагогов, так и среди родителей, пожалуй, за исключением тех образовательных комплексов, которые создались в государственной системе образования города Москвы и насчитывают до 10000 обучающихся. Там директора никто не знает и видит, может быть, раз в год.
Но наша школа выгодно отличается: количество обучающихся и состав педагогического коллектива дают возможность для персонально направленных отношений. Но ожидаемо, что смена руководителя является очень волнительным и иногда болезненным процессом. Причин здесь может быть несколько. Это наличие внутренних и неразрешённых конфликтов в педагогическом коллективе. Это и групповые, и частные интересы, и личные амбиции, которые, к сожалению, возникают там и тогда, где не думают об основной миссии школы — собственно, просвещении и воспитании, а ищут, так сказать, своего. Подчас конфликты могут возникать при несоответствии проводимой политики требованиям учредителя, что не может не приводить к смене руководства. Наконец, подобные ситуации могут возникать в силу безграмотного действия нового руководителя или управленческой команды, которая провоцирует конфликтную ситуацию. Последнее будет нами полностью исключено.
Я придерживаюсь позиции, что три института: Церковь, школа и семья — не должны быть подвержены никаким революциям или реформам, которые маскируют какие-то революционные изменения. Сама природа Церкви, семьи и школы говорит о необходимости эволюционного развития, продуманного, без революционных изменений. Поэтому здравый консерватизм, просвещённый традиционализм, те принципы, о которых я уже говорил, должны быть в основе той образовательной политики, которую планируется осуществлять. Мы постараемся своими профессиональными действиями создать рабочую атмосферу, демонстрируя готовность к диалогу по всем вопросам.
Академик Мстислав Всеволодович Келдыш, президент Академии наук, выдающийся русский учёный, математик, вместе с Курчатовым и Королёвым обеспечивавший нам приоритеты в освоении космоса, создание ядерного оборонного щита, которым мы пользуемся до сих пор, создатель факультета высшей математики и кибернетики в Московском университете, директор Института прикладной математики Академии наук, следовал трём этическим максимумам, которые я, как его почитатель, позволю себе привести.
Первое. Не бороться со злом, а делать добро, поскольку, когда выбирается первое, а зло победить невозможно, потому что зло использует недобросовестные методы, неизбежно следуя за этим и втягиваясь в это, можно потратить силы и энергию, но не добиться результатов. А делать добро и обеспечивать развитие, туда переключать имеющуюся энергию, волю, духовное устремление — наоборот, будет способствовать достижению справедливых целей.
Второе — при возможных жалобах и конфликтах выслушивать одновременно обе стороны. Это касается и тех конфликтов, которые могут возникать между родителями, и тех конфликтов, которые могут возникать между детьми, и тех конфликтов, которые возникают внутри педагогического коллектива. Неизбежно они являются спутниками любого развития. Но в случае их возникновения необходимо слушать обе стороны. Во-первых, это резко сокращает их количество, а во-вторых, подобный конфликт выходит в сторону позитивных решений и обращается как раз в позитив, который даёт возможность устранить почву подобных конфликтных ситуаций и способствует их позитивному разрешению.
И третий — этический и управленческий принцип, которому я тоже собираюсь следовать: лучше не обещать, но делать, выполняя справедливые необходимые просьбы родителей, сотрудников, обучающихся, чем обещать и не выполнять.
Главной управленческой функцией должно быть предвидение. Предвидение — не только интеллектуальное умение проектировать, анализировать и определять контуры будущего, но и умение видеть духовно. По выражению Ивана Ильина, видение духом, сердцем будущего ученического и педагогического коллектива. Вот, пожалуй, это основное.
— Как Вы оцениваете перспективы школы при Андреевском монастыре и как можно развить её образовательный потенциал?
— Потенциальные возможности есть у каждого человека, есть они у педагогического коллектива, учеников, школы — это несомненный факт. Важно этот потенциал измерить и дать ему возможность реализоваться, избегая общих слов.
Прежде всего необходимо понять исходное состояние, эффективность использования формируемого бюджета, в том числе государственной субсидии. При утверждении создания новых проектов необходимо соотносить желание с реальными возможностями. Например, недопустимо поднимать стоимость образования и идти по пути коммерциализации, взваливая на родителей дополнительные затраты.
Развитие потенциала школы я вижу также в формировании учебных планов по согласованию с родителями в десятых и одиннадцатых классах, которые будут представлять подлинно индивидуальную траекторию развития и обеспечивать дальнейшее продолжение образования на бюджетных местах в ведущих вузах города и страны.
Также необходимо двигаться в сторону создания устойчивых связей по горизонтали с изучением имеющегося опыта православных школ города Москвы и области, используя их передовой опыт как в преподавании классических языков, так и в других образовательных и воспитательных результатах.
Сюда же я бы отнёс максимальное использование имеющихся образовательных ресурсов. Посещение театров, музеев, выставок, всего того, что сосредоточено в Москве. Надлежит использовать такие формы работы, как урок в музее, Московском планетарии, зоопарке, включать эти уроки в обязательные образовательные программы или программы дополнительного образования. А также укреплять связи с лучшими образовательными организациями, например, лицеем МГИМО, лицеем В. И. Долгих и другими. У школы, на мой взгляд, есть всё необходимое, чтобы задуматься о достаточном. Важно правильно определить цели, взвесить возможности и идти вперёд.
Я бы ещё добавил, как я вижу роль руководителя нашей образовательной организации. Она подобна работе дирижёра, когда речь идёт о симфоническом оркестре. В оркестре есть разные исполнители и разные музыканты: есть первые скрипки, есть басы, есть ударные инструменты. Это всё личности, без которых невозможно создать симфонию. Работа дирижёра должна быть направлена на совершенствование и достижение абсолютного слуха. Без мастерства музыкантов невозможны никакие концерты, невозможно исполнение замечательных пьес. Слаженность действий, поддержка солистов, но главное — это симфония и гармония, которые, конечно же, достигаются общими усилиями. И немалая ответственность в этом закрепляется за дирижёром.
Мы должны памятовать, что настоящую православную школу создать очень сложно. Создаёт только Бог, а мы являемся лишь Его соработниками. Самое главное, к чему мы стремимся — создать в школе при монастыре атмосферу любви и взаимопонимания. Создание общими творческими усилиями образовательной симфонии, синергетического проникновения духовной составляющей — такова наша цель и задача.
— Вы назначены директором общеобразовательной школы при мужском монастыре. Какой Вы видите себе дисциплину школьников, встраивание расписания в Устав монастыря? Какое предполагается взаимодействие с монастырским руководством?
— Безусловно, поскольку общеобразовательная школа является не просто православной гимназией, а учреждением, находящимся в стенах обители, то мы предполагаем и далее соблюдать заведённые порядки: начало учебного дня с совместной молитвы, регулярное посещение классами богослужений в монастырских храмах, участие в подготовке к двунадесятым праздникам. Наместник Андреевской обители, игумен Дионсий (Шлёнов), профессор Московской духовной академии, человек, уже долгие годы преподающий в МДА, возглавляющий аспирантуру, т.е. педагог от Бога. Несомненно, наш контакт с коллегой по преподаванию, пусть и богословом, будет самый непосредственный. Более того, моя должность директора школы, находящейся в стенах монастыря, не предполагает особой самостоятельности и все важнейшие шаги в образовательной деятельности будут согласовываться со священноначалием. Именно такое взаимодействие священников, пастырей, педагогов и учащихся может принести благие плоды, которые воспитают поколения людей, получающих знания не для галочки, а чтобы вырасти настоящими христианами, любящими Церковь и Отечество.